Mi minden múlik a művezetőn, csoportvezetőn, ha lean kultúrát épít egy cég?
Amikor a lean rendszer átfogó, szervezeti szintű kiterjesztése a cél, a siketényezőket sokszor látják másképp a vállalati felsővezetők és a lean szakemberek, tanácsadók. Mi lenne a legjobb sorrend a mi iparágunkban, vagy technológiánkban; hol, milyen eszközzel lehet a legjobban haladni; kaizen események, vagy apró fejlesztő ötletek gyűjtése hoz többet a konyhára? Megannyi döntés, elágazási lehetőség és vitapont a lean fejlesztés útvonalán. Egy dologban viszont – tapasztalatunk szerint – nagy egyetértés mutatkozik: az egész ügy elképzelhetetlen a “frontharcos” vezetők nélkül.
Műszakvezetők, csoportvezetők, team leader-ek, sorvezetők, instruktorok – hosszan lehetne sorolni a különböző pozíció-megnevezéseket – azok a kulcsszereplők, akik már közvetlenül az értékteremtő munka frontján irányítják beosztott munkatársaikat. Náluk jelenik meg leginkább kézzel foghatóan a rejtőzködő problémák és hibák zöme, hiszen amikor már elfogy az alapanyag, hibás a beépítendő alkatrészek egy része, vagy nincs megfelelően kiegyenlítve a sor, az mind náluk ütközik ki: nem jönnek az elvárt számok, pirosan világít a teljesímény-kijelző a sor végén.
Az elvárásokat könnyű végtelenül egyértelműen megfogalmazni: hozzátok a darabszámot, a minőségi előírásoknak megfelelően, a kitűzött időre, az adott létszámmal! Ez a pár “egyszerű” elvárás a legkomplexebb feladványt adja fel az értékteremtő folyamatban. Ahhoz, hogy a csoportvezető nap, mint nap, műszakról műszakra teljesíteni tudja ezeket (és közben még fejlesztéseken is törje a fejét), komoly szakmai, szervezési és vezetői készségekkel kell rendelkeznie. Ráadásul a problémák nemcsak az objektív, számokkal, tényekkel jól megfogható területeken jelentkezhetnek. Az emberek viselkedése, motiváltsága, jó, vagy rossz hangulata éppen úgy “pirosba viszi” a teljesítmény-kijelzőt, mint a gép meghibásodása. Sajnos a “javítás” az emberek estében nem olyan egyszerű, mint egy alkaltrész cseréje a gépben. Mégis, a csoportvezetőtől várják, hogy ezeket az emberi tényezőket is profin kezelje, ahogy a szakmai, technikai feladatait is.
A TWI szerepe a középvezetők fejlesztésében
Hogyan juthat el ide valaki, akit mondjuk saját, egyéni teljesítménye alapján, kiváló szakemberből léptettek elő csoportvezetővé, vagy műszakvezetővé, és először kell mások teljesítményéért felelősséget vállalnia és viselkedésükért is “tartania a hátát”?
Ezzel a nehézséggel szembesültek már a világháborús hátországban is, Amerikában, amikor a gyárakban új csoportvezetőkre volt szükség – mert a rutinosak bevonultak a seregbe. A Toyota is felismerte az amerikaiak által meghonosított TWI (Training Within Industry) program jelentőségét. A Toyota termelési rendszer kifejlesztésekor, a legendás Taiichi Ohno idejében, 1953-ban került be az alkalmazott vezetőképzési módszerek közé a TWI Job Relations – munkakpcsolatok – modul is.
Ahogy Masaaki Imai, a Gemba Kaizen című, 2012-es kiadású könyvében írja:
“A TWI program volt a Toyotánál az alapja a csoportvezetői szerep, felelősség és készségek strukturálásának és fejlesztésének. A TWI nélkül – biztosan kijelenthetjük – a Toyota gemba (gyártó terület) nem lenne ilyan kiváló. “
Ha lean szervezetre, kultúrára, vagy eredményességre gondolunk, akkor a Toyota számít az egyes számú mintaadónak. Vétek lenne figyelmen kívül hagyni azt a módszert, amivel az ő csoportvezetőik kompetenciáit fejlesztették. A munkakapcsolatok képzés nagyszerűségét az egyszerűsége is magyarázza: a vezetőket két, négy-négy pontos leckére tanítja. Akárcsak a többi TWI modulban, itt is összegyűjtötték az eszenciát két, akár zsebben elférő kártyára, amelyek a csoportvezetőnek gondolati és cselekvési sorvezetőként szolgálnak.
A TWI modulok is a szisztematikus, rendszeres és módszeres gondolkodás, átgondolt, tudatos cselekvés fontosságára irányítják a csoportvezetők figyelmét. Mindezt a gyakorlati síkon teszik – a munkakapcsolatok modul esetében például hétköznapi munkahelyi szituációk elemzésével és közös megoldásával.
A lean szemlélet a vezetők napi gyakorlatát is alapjaiban formálja át. Az operatív területek irányítóinak létkérdés, hogy a munkaidejüket okosan szervezzék, strukturálják. Ha vége a műszaknak, már nincs lehetőség elmaradt fontos feladatok elvégzésére. Ezért van helye a frontvonalat irányító csoportvezetők, műszakvezetők munkájában is sztenderdeknek. Nem arról van szó, hogy mozdulat-szintig munkautasításokkal írják le a tennivalóikat, mintha egy fix összeszerelő állomáson dolgoznának! Az a lényeg, hogy a vezetői munka ismétlődő, periódikus elemeit foglalják egy sztenderd menetrendbe, ellenőrző listába, amit aztán – a klasszikus PDCA gyakorlat szerint – követnek, ellenőriznek és ha kell újraterveznek, vagy finomítanak. Ennek a tudatos munkaszervezésnek az eszköze a vezetői sztenderd munka. Ha a csoportvezetői szerep alapjait akarjuk megteremteni, itt érdemes kezdeni: a pozitív munkakapcsolatok és a vezetői munka-sztenderdek építésénél. A témában kidolgozott Lean csoportvezető képzés ebben segíti a felelős vezetőket és résztvevő munkatársakat.
Szerző: Körösi Zoltán – szervezetfejlesztési tanácsadó, tréner, coach