A márciusi Győr Lean Coffee bemelegítő témáját Török András, a győri EATON lean vezetője vezette fel. Privát és céges tapasztalatait osztotta meg a közösségünkkel az ADKAR modellről.
Az ADKAR modell egy gyakorlatorientált változásmenedzsment keretrendszer, amelyet a Prosci dolgozott ki. Az elnevezés öt kulcselem rövidítése: Awareness (tudatosság), Desire (vágy a változásra), Knowledge (tudás), Ability (képesség) és Reinforcement (megerősítés). A modell lényege, hogy a szervezeti változás sikerét az egyének szintjén kell biztosítani, nem csak folyamatok vagy struktúrák átalakításával.
Gyakorlati alkalmazás során először azt kell biztosítani, hogy az érintettek megértsék, miért van szükség a változásra (Awareness). Ezt követi a motiváció felépítése (Desire), például bevonással vagy ösztönzőkkel. A harmadik lépésben a szükséges tudást kell átadni képzések vagy kommunikáció segítségével (Knowledge). Ezután a gyakorlati alkalmazás képességét kell fejleszteni, például coachinggal vagy gyakorlással (Ability). Végül fontos a változás fenntartása visszajelzésekkel, jutalmazással és követéssel (Reinforcement).
Az ADKAR modell különösen hasznos projektek, digitális átalakulás, lean transzformáció, projektek vagy szervezeti átszervezések esetén. Előnye, hogy jól strukturált és könnyen mérhetővé teszi a változás előrehaladását.
Az ADKAR modell használatával az EATON hatékonyabban tudja a projekteket kivitelezni.
A bemelegítő téma után a Lean Coffee témák és beszélgetések következtek.
Mérnöki kaizen tevékenység beindítása
Egy folyamatosan bővülő. újabb és újabb terméket elindító cégnél a mérnökök belekerülhetnek egy olyan folyamat spirálba, hogy … csak végezzük el feladatot, indítsuk el a gyártást, legyen meg a széria indítás, működjön és menjünk gyorsan és gyorsan a következőre, mert már most is késében vagyunk. Valljuk meg ez a daráló a vezetőktől indul, ők nyomják a ezt a folyamatot.
Azonban eljön az az időszak, amikor nincs bővülés, új termék bevezetés, hanem a meglévő széria gyártást kell folyamatosan fejleszteni, optimalizálni, a ciklusidőket csökkenteni. Hogyan tudjuk ezt elérni a mérnököknél, hogy ez legyen egy automatikus, ösztönös folyamat?
Soft skillek fejlesztése – Mikor, hogyan fejlesszük saját magunk vezetői, emberi készségeinket?
Ami biztos, hogy tisztában kell lenni azzal, hogy most hol tartunk, hova akarunk eljutni és meg kell határozunk az utat, a lépcsőket is. Az is előfordulhat, hogy ezeket nem tudjuk, mert van egy elakadásunk, problémánk. Ekkor lehet hasznos egy coach, aki segít megérteni és megoldani az elakadásunkat.
A bemutatkozó körben még előjött egy érdekes téma, a humanoid robotok elterjedése. Az biztos, hogy hatalmas robbanás előtt áll ez a szektor, mind a robotok számában, alkalmazhatóságukban és üzletileg is. Friss információnk szerint a jelenlegi árszinten egy humanoid robot 1,5 év alatt megtérül, ha egy 3 műszakos munkát váltunk ki vele, azaz 3 operátor bérével. És „ő” nem fárad, nem lesz beteg és nem megy szabadságra, vannak fejlesztési ötletei. Izgalmas téma, fogjuk folytatni. Egy kis olvasnivaló a témában a McKinsey-től.
Győr vonatkozásban áprilisban a Velux-hoz látogatunk, azaz Lean Tourismo lesz.
Pető Sándor – Leannovation