A VELUX Magyarország LKR Kft. a dán tulajdonú VELUX Group hazai gyártóvállalata, amely Magyarországon tetőtéri ablakok és kapcsolódó árnyékolástechnikai megoldások fejlesztésével és gyártásával foglalkozik, komplex technológiai környezetben – fa- és üvegfeldolgozással, felületkezeléssel és végszereléssel – előállítva a tetőtéri ablakrendszereket.
A működés alapjai – stratégia, rendszer és vezetői gondolkodás
A fertődi telephelyen a Leannovation Lean Coffee csoportot Herczeg István (VOS Engineering manager) és Dóka Sándor (Logistics Manager) fogadta. A program egy rövid bemutatkozó körrel indult, majd Dóka Sándor a vállalat történetébe adott egy rövid betekintést: a VELUX alapítója, Villum Kann Rasmussen egy tetőtéri ablakmegoldással indította el a céget, amely mára globális szereplővé vált. A fertődi szervezet ma mintegy 1100 fővel működik, idén ünnepli 40 éves fennállását, és a gyártóbázis mellett régiós elosztó központként is funkcionál. A bemutató során ismertették a QSCDM mentén felépített vállalati víziót, valamint rövid áttekintést kaptunk a fő folyamatlépésekről a nyersanyag-beérkezéstől az összeszerelésen át a logisztikáig.
A folytatásban Herczeg István a szervezet lean útazását vázolta fel, amely 2011-ben indult japán és amerikai tapasztalatszerzések inspirációjára. A VELUX Operation System (VOS) keretrendszerben, a lean 5 alapelvére építve kezdték el tudatosan fejleszteni folyamataikat, szorosan az üzleti célok támogatására, SQCDM logika mentén. Szervezeti szinten a „7 habits” megközelítés, 4 fókusz terület megközelítés támogatja a lean szemlélet kultúrába épülését, melyre tudatosan törekednek. Betekintést kaptunk a hoshin kanri elveket követő stratégia lebontásának és lean fejlesztések roadmap-alapú megvalósításának gyakorlatába is.
Genba látogatás – rendszer működés közben
A programot a genbán folytattuk, ahol betekintést kaptunk a tetőtéri ablakgyártás értékáram működésébe. A gyártás a magas szintű automatizációval és integrált gyártási technológiák mellett még mindig erősen épít az emberi szakértelemre. Emellett kézzelfoghatóan láttuk a sztenderdizált munka, a vizuális menedzsment és a napi menedzsment rutinok működését a gyakorlatban.Az összeszerelő gyártósoron kezdtünk, ahol a terület VOS mérnöke egy strukturált termékismertetővel indított a vizuális infótáblák mentén. A szerelőcsarnok termelési csoportvezetőjétől betekintést kaptunk az elmúlt évek egyik meghatározó fejlesztésébe: a TWI JI alapokra épülő betanítási rendszer átalakításába, amelynek keretében két év alatt mintegy 20 fő szerzett TWI JI Oktató minősítést, és a program ma már belső trénerek bevonásával kerül kiterjesztésre. A módszertan nemcsak a betanítást, hanem a sztenderdek újragondolását is magával hozta: a munkautasítások a JI lebontási lap logikája mentén kerültek újradefiniálásra, így egyszerűbbé, lényegretörőbbé és gyorsabban átadhatóvá vált a tudás. A szerelősoron a klasszikus tömeggyártási logikát láttuk: egy darabos áramlás, futószalagos rendszer, jól kiegyensúlyozott műveletekkel és átlátható anyagáramlással.
Kiemelten érdekes volt a Process confirmation gyakorlat, amelyen keresztül a sztenderdizált működést rendszeresen visszaellenőrzik, és strukturált módon fejlesztik tovább keresztfunkcionális csapatokkal. Ez a fajta következetes visszacsatolás jól mutatja, hogyan válik a sztenderd nem statikus előírássá, hanem a folyamatos fejlesztés alapjává.
A genba túrát a lakkozó majd a lamináló és szabászati üzemekben folytattuk, ahol szintén a folyamatok magas szintű szabályozottsága és stabilitása volt megfigyelhető. A gyártási folyamatlépések mellett a digitalizált Production Monitoring rendszer működésébe is betekintést kaptunk a technológia VOS mérnöke által. A rendszer valós idejű adatokat jelenít meg, amelyek azonnal értelmezhetők, és gyors beavatkozást tesznek lehetővé. A nagyszámú KPI és adatstruktúra a mérnökség és a vezetők számára napi szintű eszközként szolgál a működés megértéséhez és a folyamatos fejlesztéshez.
A magas fokú automatizálás mellett az emberi munka szerepe továbbra is meghatározó, a hibalehetőségek csökkentését pedig tudatosan felépített vizuális menedzsment és poka-yoke megoldások támogatják. A folyamatos fejlesztés kultúrája kézzelfogható a csarnokokban: munkabiztonsági, minőségügyi alapelvek óriásplakátokon adnak fókusz, de 7 +1 veszteség, a problémamegoldás lépései és a dolgozói ötletadás folyamata is vizuálisan kommunikált. Az egységes információs pontokon az SQCDM mentén strukturált célok és aktuális teljesítmények transzparensen mutatják a működés valós állapotát. Mindezt egy kifejezetten pozitív, családias légkör egészíti ki – erősen jelen van a „jó ide tartozni” élmény a gyártásban.
Visszajelzések, tanulságok
A genbáról visszatérve a beszélgetés a résztvevői kérdések mentén folytatódott: mi tartja fenn ezt a működési szintet, mik az aktuális kihívások, és mi motivál egy ilyen érett szervezetben napi szinten. A válaszokból egyértelműen kirajzolódott, hogy a kulcs az erős, következetes és bevonó vezetés – ahol mindenki érti a saját szerepét és annak értékteremtő hatását. A motiváció nem kampányszerű, hanem a működésbe beépített: a célok, eredmények és problémák transzparensen jelennek meg, és ezekhez való kapcsolódás és az új célok adnak lendületet a mindennapokban.
A zárás során a résztvevők strukturáltan visszajeleztek: mi az, ami példaértékű, és hol látnak további potenciált. A visszajelzésekben visszatérően megjelent a vizuális működés ereje, a rendszerszintű gondolkodás, valamint a dolgozók valódi bevonása. Emellett több javaslat is született, ami jól mutatja, hogy még egy magas érettségű környezet is képes inspirálni és további gondolkodásra késztetni a látogatókat.
Összességében egy olyan működési modellt láttunk, ahol a technológia, a rendszer és az emberi oldal valóban egyensúlyban van. Ritka, amikor ennyire következetesen felépített és élő lean kultúrával találkozunk – szakmailag inspiráló, emberileg pedig kifejezetten jó élmény volt.Köszönjük szépen a lehetőséget!
A folytatásban