Hogyan válik egy szervezet stratégiája valódi iránytűvé a mindennapi működés során? A Budapest Lean Coffee februári találkozóján a lean transzformációs folyamatok során is alkalmazott stratégiai gondolkodás módszereit céloztuk meg bemutatni, közös beszélgetéssel körbejárni.
A téma fontosságát a résztvevői létszám is jelezte – teltházzal, 23 fővel indítottuk az estét.
Lean stratégia – kezdetek, módszertan, gyakorlati alkalmazás
A beszélgetést Váthy Edit vezette és a nyitó kérdései mentén gyorsan képet kaptunk arról, hány résztvevő szervezeténél (sikeresen) alkalmazott módszer a Hoshin kanri. (2/23 fő) Néhány perces csoportgyűjtés után közös megértés született arról is, miért olyan „nehezen működtetett” folyamat a stratégia tervezés és annak szisztematikus megvalósulása. (a post-it lapok a következőket tartalmazták: nem tiszta/zavaros megfogalmazás, irreális célok, lebontás és kommunikáció hiánya, nyomonkövetés hiánya, erőforráshiány, külső hatások…)
A stratégiai tervezés kialakulását, módszertanát bemutató előadás és interaktív beszélgetés során a következő kulcstémák kerültek előtérbe:
- Mi a különbség az éves célok és a tudatos, jövőkép-orientált stratégia között?: Az év eleji (lelkes) célkitűzések gyakran azért nem valósulnak meg, mert nem kapcsolódnak egy átfogóbb rendszerhez. A Toyota célállapot-szemlélete ezzel szemben hosszú távon gondolkodik: először a kívánt jövőképet határozza meg, majd visszafelé bontja le a lépéseket, biztosítva a következetes fejlődést. A szemléletet egy hétköznapi példán keresztül vettük végig.
- Stratégia vagy túlélés?: Mi köze a második világháború bombázásainak a vállalati stratégiához? Több, mint gondolnánk. A Hoshin Kanri nem csupán egy menedzsmentmódszer, hanem egy túlélési stratégia, amely Japán újjáépítésének időszakában született. A világ vezető vállalatai ma is ezt használják, mert biztosítja a szervezeti célok megvalósítását és az üzleti fenntarthatóságot.Ezen korszak főbb szereplőit, a szemléletet alakító tényezőket beszéltük át
- Stratégiai szemlélet a lean transzformációban: Sorra vettük a stratégiaalkotás főbb lépéseit, majd a Leannovation Lean Roadmap módszertana került bemutatásra. A lean stratégia egy hosszú távú Kaizen-vízió, amely a SQCDM elvek mentén határozza meg a célállapotokat. Egy jól felépített roadmap min. 3-5 éves időtávra készül, egy alapos helyzetfelmérés előzi meg, amely feltárja az aktuális kihívásokat és lehetőségeket. A cél nem csupán a lean bevezetése, hanem annak üzleti célok mentén történő alkalmazása, amely a vállalat saját termelési rendszerének kialakítását szolgálja. A fő elvek a Toyota óta nem változtak – Safety – Quality – Delivery – Cost -Moral- a számokat a fejlettségi szinttől függően az adott szervezet kell mellé tegyen. A bemutatott és sokszor tesztelt vizuális ábrázolás egy extra erő az elköteleződéshez!
- Hoshin Kanri folyamat és az X-mátrix: A módszertan egyik kulcseleme az X-mátrix, amely összekapcsolja a hosszú távú célokat a konkrét akciókkal és felelősökkel. Egy könnyen értelmezhető példán keresztül végigkövettük egy 3-5 éves stratégiai cél lebontását az éves célokra, majd a megvalósítási szintre. Kitértünk a megvalósulás nyomon követésére, az A3 kidolgozások fontosságára és a Catchball folyamatra, amely biztosítja az elköteleződést minden szinten.
Összegzésként: A stratégia tervezése még nem siker – a végrehajtás teszi azzá. A Hoshin Kanri lényege nem az, hogy mit szeretnénk elérni, hanem az, hogy hogyan juttatjuk el az egész szervezetet oda. Ahogy ígértük, tavasszal tervezünk egy 1 napos Lean stratégia képzést a témában, ahol még részletesebben foglalkozunk a Lean Roadmap és a Hoshin Kanri gyakorlati alkalmazásával!
Lean Coffee meeting
A Lean Coffee beszélgetés során 3 témát sikerült részletesebben körbejárni:
- Lean a kiválasztási folyamatokban – Egy résztvevő saját tapasztalatán keresztül mutatta be a CV benyújtási folyamatban tapasztalt sok újrakezdés és felesleges várakozások okozta veszteségeket..A hozzászólások is megerősítették, hogy ezen HR-folyamatok gyakran nem tükrözik a vevőszemléletet, vélhetően más célok mozgatják őket. Ugyanakkor abban egyetértés volt, hogy a jövőben a digitális karrierportálok és automatizált rendszerek várhatóan megkerülhetetlenek lesznek – bízunk benne, hogy a kiválasztás hatékonyságát a jelöltek oldaláról is fejlesztik.
- Az előfizetéses alapú autógyártás – megosztó téma, és a lean szemlélet alapján több szempontból is vizsgálható: A gyártók ezzel egyszerűsíthetik a termelést, de az ügyfélérték csökkenhet, ha már beépített funkciókért kell havidíjat fizetni. Bár csökkentheti a gyártási variációkat, felesleges erőforrás-felhasználást és alapanyag pazarlást is okozhat, ha a vevők nem aktiválják az extrákat. A jövőt a piac dönti el: ha az ügyfelek nem fogadják el, a gyártóknak más üzleti modellt kell találniuk
- Teknős vagy nyúl?: A változtatások sebessége volt a tém kulcskérdése: fokozatos bevezetés vagy gyors átalakítás a hatékonyabb? Egyes esetekben az IT-eszközök bevezetése nem hozza meg a várt eredményt – a kockás papír sokszor gyorsabb és hatékonyabb, ha a digitális megoldás túl bonyolulttá válik. A beszélgetés tanulsága: csak stabil, jól működő folyamatokat érdemes digitalizálni vagy új technológiával fejleszteni.
Klassz este volt, remek beszélgetésekkel! Köszönjük, hogy ilyen sokan jöttetek, várunk Benneteket márciusban is. A kiírt programhoz képest a Budapest Lean Coffee eseménynél változtatás lesz, Meetup felületen hamarosan kommunikáljuk az eseményt!
Váthy Edit – Leannovation Egyesület (elnök)