fbpx

TÖRZSI ZENE ÉS AGILIS PROJEKTMANAGEMENT

A “Spotify Model” – 2. rész

A cikksorozat 1. részében a zeneipari startap-ok által alkalmazott agilis projektmedzsment fogalmát és a Spotify sztoriját ismerhettük meg.  A folytatásban napjaink legnagyobb és legnépszerűbb streaming szolgáltatójának működési modelljét a Spotify “Model”-t ismerhetjük meg.

Mi az a “Spotify Model”?

A Spotify által alkalmazott modell ember és autonómia központú, amely a személyes ráhatást illetve a networkinget helyezi előtérbe. Ez segített a cégnek , hogy az önállóságot, a kommunikációt, az egyéni felelősséget és a minőséget fókuszban tartva folyamatosan innovatív és produktív tudjon maradni.

A Spotify modellje nem egy keretrendszer; ahogy Henrik Kniberg headcoach lejegyezte: a Spotify technikai és cégkultúra szinten is perspektivikusan helyezte fókuszba a minden szintet behálózó módszert.  Ez a metódus arra koncentrál, hogy hogyan lehet rugalmas és agilis struktúrát kialakítani a szervezeten belül.

A modell első megjelenése 2012-ben történt, amikor Henrik és Anders Ivarson publikálta a radikálisan egyszerű agilitási módszert. Azóta  számos hívet (és ellenséget) szerzett magának az agilis projekt management világában. A módszer kritikusai egyrészt azt róják fel, hogy nem is új hiszen Federick Hersberg már 1968-ban írt le hasonlót, illetve ma is ismert például a TEAL, amely kísértetiesen hasonlít a Spotify elképzeléseire. Másoknak az a problémája, hogy közel 10 éve került leírásra a módszer, és napjainkban már idejemúlt a modern agilis módszertanok világában. A rendszer további elemeit (barátságos, támogató környezet, feladatkoncentráltság, függetlenség és autonómia) szintén számos szakember kritizálta az elmúlt években. Ennek ellenére egy híres, hatékony és sok tech startup számára inspiratívnak bizonyult, ezért érdemes megvizsgálni – hiszen a kritikai felhangok mellett azért mégiscsak 300 millió elégedett felhasználót tud felmutatni a cég.

A metódus legfontosabb eleme, hogy egy adott munkafolyamat köré azok szerveződnek össze adott időre, akik a területen a legmélyebb és legspeciálisabb tudással bírnak. A klasszikus módszerek a keretekre, a jó gyakorlatokra fókuszálnak, ezzel szemben a Spotify azt vizsgálja, hogyan tudja az üzleti struktúrájának előnyére fordítani a keretrendszerek és emberek tapasztalatait – ez egyfajta fordított gondolkodás.

A “Spotify model” a csapat-autonómia „bajnoka”, így a különböző Teamek vagy Squadok választhatják meg a  saját keretrendszerüket az elvégzendő munka és cél ismeretében. (ez lehet például Scrum, Kanban, Scrumban, etc.) A Szakaszok Törzseket és Céheket alkotnak , hogy segítsék az embereknek a lineáris és a keresztezett know-how terjedésnek.

A “Spotify Model” kulcselemei

A “Spotify Model” az egyszerűségen alapszik (csakúgy, mint maga a lean filozófiája).  Amikor a Spotify elkezdte e köré kezdte szervezni a munkafolyamatait, azokat a kézzel fogható, használható elemeket keresték, amelyek mentén az emberek és a különböző méretű, egymásra épülő, de ugyanakkor egymástól független  munkacsoportok strukturálisan felépülhetnek.

Squads

A SCRUM teamekhez hasonlóan, a Squadok (Szakaszok) cross-funkcionális, autonóm csapatként (jellemzően 6-12 fő a létszámuk) akik egy adott, jellegzetes területre fókuszálnak. Minden Szakasznak van egy speciális missziója, egy Céh által adott feladat. Minden Szakasznak támogatását egy agilis coach biztosítja, egy általa választott agilismetódussal és keretrendszerrel.

Tribes

Amikor a multifunkciós Squadok (vagyis Szakaszok) összekoordinálásra kerülnek egy bizonyos munkafolyamat bizonyos szintjén, akkor Tribe-okká, Törzsekké alakulnak. A Törzsek segítenek abban, hogy a Szakasz méretű munkacsoportokra osztott 40-150 fő közti létszám ugyanazon utasítások alapján összehangoltan dolgozzon. (a 150 az ún. Dumbar-szám, ez a  vélelmezett ismeretelméleti  határa annak, hogy egy ember hány stabil szociális kapcsolatot tud egyszerre fenntartani: olyan kapcsolatokat, ahol a részt vevő személy ismer minden másik személyt és a közöttük levő viszonyokat.) Minden Törzsnek van egy Törzs Vezetője , ők segítik a kommunikációt és a koordinációt a Szakaszok közt.

Chapter

Még a Squadok-on belül is megvan az autonómia lehetősége, ez egyes specialistáknak lehet igazán érdekes, hisz jellemzően nekik vannak a legjobb best parctice-eik. A Chapter (Fejezet) olyan mint egy család, amelynek megvannak a saját specialitásai, akik a standard eljárásokból és munkafolyamatokból a speciális módszereikkel készítenek el egyedi, sajátos megoldásokat. A Chaptert jellemzően egy senior technológiai expert vezeti, aki menedzseli és vezeti a kis létszámú speciális egységet.

Guild

A Gulid magyar fordításban Céhet jelent, utalva a középkori ipari fejlődés azon szakaszára amelyek Nyugat-Európában, a 9–10. században alakultak ki a munkamegosztás fejlődése, az ipari (kézműves) és mezőgazdasági tevékenységek lekülönülésének jeleként. A csapattagok, akik azonos érdeklődési körrel bírnak , önmagában, non-organikusan is egymásra találnak, de ennek a meggyorsításában segít a Céh. Mindenki önkéntes alapon céh-taggá válhat. Tekintettel arra, hogy a Chapterek és Squadok előbb-utóbb Törzsekké alakulnak , így a Céhek párhuzamosan több  különféle Törzsnek is tagjai lehetnek. Aki felemeli a kezét, hogy a Céh vezetője akar lenni, az vezetővé is válhat a rendszerben.

Trio

A Trio (Trió) a Törzs- vezető, a product lead és a design vezető kombinációja. Minden Törzsnek van egy Triója, ami egy demokratikus és sokrétű vezetést tesz lehetővé.

Alliance

A szervezeti fókusz megkívánja, hogy néha a multifunkciós Törzsek egymáshoz közel, összedolgozva működjenek a cél elérése érdekében. A Szövetséget (Alliance) jellemzően három vagy több Törzs Triója alkotja, így a Törzsek szorosan és hatékonyan tudnak együtt dolgoznia. A  Triók biztosítják a tudásmegosztást és az információáramlást.

A “Spotify Model” grafikus ábrázolása

A Squadok számos egyedi, speciális praktikával és tradícióval bírnak, például a  gyors sprintek, és a project planning területén, de jellemzőjük, hogy mindig az adott munka köré szervezik a  csapatot, az time-managementet és az erőforrásokat. Ezért nagyon agilis  a Spotify módszer a és ezért alkalmas a gyors és hatékony munkavégzésre.

A “Spotify Model” előnyei

Amikor a Spotify ezt a módszert bevezette akkor a cél a munkacsoportok gyorsítása és hatékonyabbá tétele volt, így kívánták elérni a gyors szoftverfejlesztési sprinteket , amelyek minimális veszteséggel és túlterheléssel járnak. A gyakorlatuk igazolta ezt, a módszer hatékonynak bizonyult.

Kevesebb formalizálás és „ceremónia”

A Spotify Modell a szervezeti munkára fókuszál, nem a megszokott folyamatokra és a ceremóniákra. Ez a szervezetnek óriási flexibilitást biztosít a Szakaszokon alapuló munkához. A munkához megfelelő tagokat toborozzák be a szakaszba , amely a folyamatra koncentrál minden egyes dolgozó egyéni céljaira lebontva.

Több önmenedzselés és autonómia

A Spotify alapfilozófiája, hogy a rendszer bízik az emberek kreativitásában és autonómiájában, és abban hogy el tudják végezni a rájuk bízott feladatot. Szükséged van egy ship softwarre? Szólj a Squadnak! Szükséged van egy változtatási utasításra? Szólj a Squadnak! Ez a modell a decentralizáltságra fókuszál, a feladatok, kommunikáció és a felelősség fel van építve a Squadok, a Törzsek, a Fejezetek és a Céhek közt.

„A kontroll segíti a szolgálatkészséget , az autonómia elősegíti az elkötelezettséget”- Dan Pink – Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us

A “Spotify Model” nagy mértékben épít a munkaszervezeten belüli transzparenciára, a problémamegoldásra és a magas bizalmi faktorra.  Mindezek segítik a minőségibb produktumok előállítását, ami boldog felhasználókhoz és elégedett alkalmazottakhoz vezet.

A “Spotify Model” kihívásai

A Spotify módszere a fent leírt munkamodelljén alapszik. Számos cég, startup, vagy más vállalkozói ökoszisztéma fejlesztő szervezet vette át a módszert, de teljes egészében senkinek nem sikerült adaptálnia.

Számos szervezet rendelkezik a módszer kapcsán eltérő tapasztalatokkal, de senki nem tapasztalt olyat, mint maga a Spotify. Ennek az oka, hogy sokan egy meglévő cégkultúrába vagy struktúrába akarták integrálni a módszert. A Spotify módszer egyszerű, de nehéz egy komplex rendszerbe implementálni.

Best Practice Spotify módra

A módszerben eddig szó volt a bizalmi légkörről, az autonómiáról, a gyors reagálásról és tanulásról, de ezek mögött a legfontosabb dolog az inspiráció.

Fontos, hogy a módszer adaptálói ne a Spotify akarjanak lenni, hanem vegyék át a csapatmunka és kollaboráció magas és flexibilis szintjét képviselő módszert, de ne másoljanak.

Az autonómia és a bizalom a kulcs

A teamek igényeit és tapasztalatait követve fejleszthetőek a munkaeszközök és módosíthatóak akár kódok, példák, praktikák is. A jó példák ebbe a felépítésben nagyon gyorsan terjednek horizontális és vertikális irányba egyaránt. Ez egyre hatékonyabbá teszi a munkát, napról napra.

A Spotify akkora önállóságot biztosít a rendszerben dolgozó embereknek , amekkora lehetséges, ahhoz, hogy az utasításokat gyorsan és hatékonyan végrehajtsák.

Transzparencia a közösségben

A Spotify sikeréneke egyik titka, hogy a munkafolyamatok közben is erősen fókuszáltak a közösségépítésre, és a transzparenciára.

Aki létrehozza az első Céhet a szervezetben az arra motiválja a többieket hogy csatlakozzanak hozzá.  Ez bizalmat épít , egyfajta kreatív transzparencia, és előrevetíti, hogy a szervezet hogyan fog működni hosszú távon. Mindenki lehet egyfajta vezető, ha kellőképp proaktív.

Aki a jó gyakorlatokkal , pozitív mentalitással, kollaborációs szemlélettel  akarja vezetni a  szervezetét, annak remek útmutató lehet a “Spotify Model”.

Konklúzió

A “Spotify Model” egy remek inspiráció forrás, ha látni akarjuk, hogy hogyan épül fel egy szervezet, amely gyorsan tud reagálni, a növekedésre és a user experiencre. Teszi mindezt úgy, hogy a célt valamint az autonómiát helyezi fókuszba. Több, mint egy formális keretrendszer, magas inspirációt biztosít a benne dolgozóknak. A Spotify modellje nem a cél, hanem maga az út, amely számos érdekes tapasztalattal szolgál mindazoknak akik részt vesznek rajta.

A kulcselemek biztosítják, hogy átültethetővé váljon a módszer, de az igazi agilitást mindenki a saját kontextusában kell hogy megtalálja.

Kiss Ákos – DebTech