Gyorsítósáv a sztenderdhez, támogatás a betanításhoz

A februári Budapest Lean Coffee eseményünkön közel 20 résztvevő gyűlt össze a Leannovation Training Centerben, hogy a sztenderdek és az AI kapcsolatáról gondolkodjunk közösen.

Az est első felében Váthy Edit a Toyota Termelési Rendszer 1973-as kézikönyvére építve vezette fel a sztenderd jelentését és a csoportvezetői szerep fontosságát. Már ebben a korai anyagban is markánsan megjelenik, hogy a csoportvezető nem adminisztratív szereplő, hanem a sor működésének felelőse: ő határozza meg a sztenderdeket, figyeli az eltéréseket, és ha nem képes felismerni vagy kezelni a rendellenességet, alkalmatlanná válik a pozícióra. Elgondolkodtató, hogy több mint ötven éve milyen egyértelmű felelősségi elvek mentén definiálták ezt a vezetői szintet. Ahogy a definíció mondja: sztenderd a jelenlegi legjobb ismert módszer, amely a tanulás és a fejlesztés kiindulópontja. Különbséget tettünk a „munkahelyi sztenderd” és a valódi „sztenderd munka” között, valamint hangsúlyoztuk, hogy a Toyota először a tanítást standardizálta, nem a papírt. Innen vezettük át a gondolatmenetet a TWI Job Instruction logikájára, ahol a munkalépések, kulcspontok és miértek adják a betanítás szerkezetét.

A második részben Perecz Péter vette át a szót, az előző gondolatmenetre építve vitte tovább az ívet,  azt bemutatva, hogyan lehet a TWI-alapú sztenderdkészítést AI-támogatással gyorsítani és fenntarthatóvá tenni.  Megvizsgáltuk a hagyományos dokumentációs megoldások „YES, BUT” dilemmáit, majd az MyTWI AI ügynök szerepét a sztenderdek létrehozásában és frissítésében.

Kiemelte, hogy a TWI JI betanítási módszer ma is épp annyira eredményes tud lenni, mint amikor megalkották: tanításközpontú, strukturált, és a „miért” beemelésével valódi megértést épít. Ugyanakkor a Leannovation TWI JI kihelyezett vállalati képzések tapasztalatai azt mutatják, hogy a gyártósori operatív működéshez szokott csoportvezetőknek és belső oktatóknak az első betanítási sztenderdek elkészítése komoly kihívást jelent. A fő lépések és kulcspontok pontos azonosítása, valamint az indoklások megfogalmazása a képzés korai szakaszában gyakran bizonytalanságot okoz, ami lassíthatja az indulást.

Ez a valós igény hívta életre az AI-támogatás gondolatát. A cél nem a TWI módszer kiváltása, hanem annak megerősítése: hogy a résztvevők a kezdeti fázisban gyors, szakértői jellegű támogatást kapjanak, és magabiztosabban, strukturáltabban tudják elkészíteni a betanítás alapjául szolgáló dokumentumot. A képzési napokon és mentoring során ez a támogatás adott, de az AI ebben a kritikus induló szakaszban folyamatos, azonnali visszacsatolást tud biztosítani. Így a hangsúly nem a technológián, hanem a tanulási folyamat felgyorsításán és a módszertan következetes alkalmazásán marad.

Az est végén a résztvevők saját szervezeti gyakorlataikat is megosztották, és közösen kerestük a választ arra a kérdésre: nálatok mit jelent valójában a sztenderd – és mire tudnátok használni az AI-t?

Lean Coffee meeting

A Lean Coffee megbeszélésen  a résztvevők által hozott post-it témák mentén haladtunk tovább. A legtöbb szavazatot a „Termékfejlesztés és a lean” kapcsolatának kérdése kapta: hogyan lehet  a fejlesztési fázisban beépíteni a lean első alapelvét, vevői értéket? A témagazda több konkrét javaslattal és ötlettel gazdagodva zárta a lessons learned részt:-)

Felmerült az oktatók és betanítók képességfejlesztésének kérdése: milyen tulajdonságokra és kompetenciákra van szükség a jó minőségű betanításhoz? Hogyan érdemes a kiválasztást végezni? Többen hangsúlyozták, hogy a betanítási módszertan önmagában nem elég, tudatos vezetői jelenlét és következetesség is szükséges. A beszélgetés végére közös felismerés született: a sztenderd, a tanítás és az AI csak együtt, egymásra építve képes valódi, fenntartható eredményt hozni.

„A közöny leküzdése” téma kapcsán többen megfogalmazták, hogy nehéz helyzet, amikor a felsővezetés nem húzza aktívan a fejlesztési igényt, hanem inkább hagyja, hogy a szakemberek „csináljanak valamit”. A beszélgetés arra kereste a választ, hogyan lehet ilyen környezetben mégis megnyerni és bevonni a vezetést – miközben mindannyian egyetértettünk abban, hogy ideális esetben ennek épp fordítva kellene működnie.