Hoshin Kanri – stratégia alkotás japán stílusban
Ha évkezdés, akkor tervezés és ha tervezés akkor azt csakis stratégia mentén egészséges tenni. Az este során a Hoshin Kanri megközelítéssel dolgoztunk és a definíciók szintjén rendbe is tettük a témát.
A Hoshin Kanri az 1950-es, 60-as években alakult ki Japánban – amikoris a II. világháború utáni időszakban a vállalatok jelentős átalakulásokon mentek keresztül, hogy versenyképesek maradhassanak a piacokon. A minőségszemléletre és a válallatok stratégiai gondolkodására nagy hatással voltak Deming és Juran PDCA tanításai, valamint a Peter Drucker féle Management by Objective (MBO) megközelítés. A vállalatok saját stratégia tervezési folyamatokat próbáltak kialakítni, 18958-től már a Deming díj követelménylistája is tartalmazta a Policy and planning kritériumot. 1964-ben a Bridgestone alkotta meg a hosin kanri definíciót majd adta ki a Hoshin Kanri kézikönyvét. (az alapokat a Deming díj nyertesek pályázatának elemzése alapján építették fel). A Toyota és a Komatsu sikeresen ötvözte a Bridgestone hoshin elveit és a saját keresztfunkcionális menedzsement és napi menedzsment elveivel (QCD). A Hoshin Kanri tervezés széleskörű alkalamzása Japánban 1975-től terjedt el, napjainkban már világszerte alkalamazott módszer az egészségügytől az iparig.
A Hoshin Kanri egy szervezet erőfeszítéseinek összehangolására szolgáló folyamat, mely jól definiált stratégiai kihívásokra, célokra összpontosítva mindenki bevonásával éri el az eredményeket. A Hosin jelentése irány, vagy iránytű, mely a szervezet tevekénységeit a hosszú távú stratégiai célok alapján irányba állítja. A kanri szó jelentése menedzsment, melynek szerepe a visszaellenőrzés és rendszeres review. Ahhoz, hogy a szervezetek hosszútávon teljesítsék a vevői elvárásokat és versenyképesek maradjanak a gyorsan változó piacokon hosszútávú stratégiára van szükségük. Egy olyan 3-5éves tervre, melynek vízionált célállapota kellőképpen kihívást jelent, alkalmazható és megvalósítható a folyamatos fejlesztés napi rutinja által.
A Hoshin tervezés…
…egy szisztematikus tervezési folyamat a szervezet kulcs célkitűzések definiálására és felülvizsgálatára. A célok 2 szinten kerülnek kialakításra:
- Breakthrough (Áttörést jelentő, stratégiai) célok jellemzően 2-5 éves időszakra vonatkozva kerülnek meghatározásra. Ilyenek pl. új folyamatok, termékek, stratégiai piaci döntésekkel kapcsolatos célok, vagy akár egy merőben új út, mely jelentően előre viszi a válallatot víziója elérésében. (Csináljuk a helyes/megfelelő dolgokat / DOING THE RIGHT THING)
- A napi menedzsment szintjén működő folyamatok fejlesztése. Ezek olyan folyamatos fejlesztési tevékenységek, melyeket a szervezet napi szinten végez, apró lépésekben, mindenki bevonásával. (Csináljuk helyesen/megfelelően, amit teszünk -DOING THE THING RIGHT)
A Hoshin terv keretet ad mind a stratégiai célkitűzéseknek mind a napi operatív feladatoknak, megtervezi a feladatokhoz szükséges erőforrásokat, célokat és KPI számokat tűz ki és kontroll alatt tartja ezek felülvizsgálatát is. Ennek fizikai megjelenése az X Mátrix, mely aktuális és mindenki által elérhetően transzparensen jeleníti meg a célokat és az úton eddig elért eredményeket.
A Catchball Process…
…a vezetés által megfogalmazott stratégiai célok alsóbb szintekre való „lepasszolása”, azzal a céllal, hogy a megvalósítás módját és a bejárandó utat az abban aktívan résztvevők határozzák meg és definiálják. Az operatív szinten megfogalmazott célallapotok finomítása és az ahhoz szükséges feltételek rögzítése egy több lépcsős Cathball folyamat eredménye, fentről le és lentről felfelé is. A folyamat 2 fő kérdése:
- Hová tartunk, mi a célállapot?
- Hogy jutunk oda?
A catchball folyamat nem csak a célok eléréséhez szükséges lépések megtervezését, de a szervezet különböző szintjein dolgozó munkatársak bevonását is elősegíti. És innetől egy teljesen más minőség, megadja az inspiratív tervezés élményét, a kötődést és elköteleződést a célok mentén.
Folyamatos Review – Kanri
A Hoshin Kanri módszerben a Kanri képviseli a folyamatos ellenőrzés „Review” fontosságát, mely szisztematikus felépített rendszer szerint működik. A témáról többet egy Tudástár bejegyzésben tervezünk írni, hisz a találkozó keretében is csak definíció szintjén tudtunk belemenni a témába.
BLC évtervezés
A közös tervezéshez közösségünk vízióját, a kitűzött stratégia célokat és a 2020-ra összeírt főbb elképzeléseket osztottuk meg a résztvevőkkel. Közösségünket bevontuk a Catchball folyamatba, labdát passzoltunk le a ketté osztott csapatoknak. (Nem csak szimbólikusan, tényleg repültek a csapatvezetőkhöz a világító labdák..) Az egyik csapat a Budapest Lean Coffee Warm up témáin dolgozott. Itt az volta vezérelv, hogy a témáknál figyeljenek a lean soft-hard aspektusát feldolgozó egyensúlyra és gyűjtsék össze milyen témaelőadási módokat próbálnának szívesen. A csapat által előkészített listát ezután a teljes csapattal közösen szavaztatták meg. Előállt egy témasorrend, melyet időbe rendezve, témafelelősökkel helyeztek a naptárra. A 2020-a warm up témáink feldolgozási módja között biztosan lesz pódiumbeszélgetés, action learning módszer, workshop és World Café is. Rögtön februárban egy hatásos soft témával, az Ikigai avagy a lét értelme elmélettel foglalkozunk. Előadónk a DLC háziasszonya lesz, Becskeházi-Tar Judit. De számíthattok idén könyvismertetőre, pódium beszélgetésre, a 10. veszteség megvitatására, folyamat optimalizálós beszélgetésre, sőt még generációs problémákra is, amik reméljük, hogy felkeltik idén is az érdeklődésetek és olyan szép számban jelentek meg a BLC rendezvényein, mint most januárban. Témák a naptáron, figyeljétek a kiírásokat a Budapest Lean Coffee Meetup felületünkön.
A másik csoport a tudásátadás fejlesztésének lehetőségeivel foglalkozott. Remek ötletek születtek, hogy milyen eszközökkel tudnánk még hatékonyabban információt átadni. Tesztelni fogjuk ezeket a javaslatokat, a következő Coffee-n például már egy érdekes Lean Vetélkedővel várunk Benneteket! Mind az online megjelenés lehetősége, mind a videóanyagok, interjúk készítése ígéretesen hangzik. Megfogalmazódott az is, hogy szeretnénk az egyre bővülő lean közösségünknek egy olyan online zárt felületet varázsolni, ahol rendszeresen kommunikálhatunk, tapasztalatainkat megoszthatjuk egymással, ahol igazi fórumként tudunk napi szinten jelen lenni.
Kiváló csapat jött össze a januári Coffee-n, nagy-nagy köszönet Nektek az ötletekért! Találkozzunk februárban!
