fbpx

Oktató leszek! – Képzés és coaching TWI JI alapokon_1. rész

Ha a dolgozó nem tanult, az oktató nem tanított

Az alcímben szereplő  idézet az USA Hadügyminisztériuma által kidolgozott Training within Industry (TWI) képzési program Termelési trénereket képző moduljához kötődik az 1940 -es évekből.

Az új munkaerő gyors és hatékony képzésének szükségszerűségét akkoriban a hadseregbe besorozott alkalmazottak mielőbbi pótlása indokolta. Napjainkban a munkaerőhiánnyal és fluktuációval küzdő vállalatoknál újra felértékelődött a munkahelyi betanítás és képzés hatékonysága, hisz sok esetben a folyamatos gyártás, a napi működés egyik alapfeltétele a dolgozók tudásnak gyors és folyamatos fejlesztése.

Bár a technológia rengeteget változott az 1940-es évek óta, a műveleteket elvégző emberek alapvetően nem. A TWI módszertana a XXI. században is működik és aktuális, a Toyota a kezdetektől beépítette a rendszerébe. A lean szemlélet szerinti működés irányába elmozdult vállalatok szakemberei ennek gyökereit ismerhetik fel a sztenderd munkában, a kaizen gondolkodásmódban, a vezetői bevonódásban. Rövid cikksorozatunkban a TWI JI módszertanával és gyakorlati alkalmazásával kapcsolatos többéves tapasztalatainkat osztjuk meg.

TWI Történelem

A II. világháborúhoz való csatlakozás előkészítéseként az USA a War Manpower Commission szervezet részeként 1940 nyarán létrehozta a TWI szervíz központot.  Miközben a gyárakban egyre nagyobb mennyiségben és egyre jobb minõségben kellett különbözõ hadipari termékeket elõállítani, az erre alkalmas munkaerő már a fronton volt. Egyértelmű volt, hogy a jól képzett dolgozók és szakértők hiányából súlyos visszaesés kezdődhet a különböző iparágakban, ennek elkerüléséhez az oktatási módszerek drasztikus javítását dolgozták ki. A gyárakba újonnan belépőknek (főleg nők) semmiféle tapasztalata nem volt az ipari folyamatokban, a program keretében 4 fő modult dolgoztak ki, rengeteg tapasztalati módszer tesztelése alapján.

Végeredményül egy letisztult, koncentrált képzési program született. TWI trénereket képeztek, akiket a gyárakba hívtak előadások, tréningek megtartására. A szolgáltatás piacra viteléhez meghatározták a „supervisor 5 feladatát”:

  1. ismernie kell a munkát,
  2. tudnia kell kinek mi a felelőssége
  3. képesnek kell lennie oktatni
  4. képesnek kell lennie fejleszteni az alkalmazott módszereket
  5. tudnia kell csapatot vezetni

Minden tréning program 4 pontból állt: előkészítés, prezentáció, alkalmazás és tesztelés.  A négy “J” program fókusza:

  1. Munka utasítások oktatása (JI) – arra képeztek a termelési vezetőket (supervisor), hogy az új belépőknek hogyan tanítsák be a munkaműveleteket helyesen és biztonságosan – hatékonyan, hiba nélkül, a gépek helyes használatával.
  2. Munka módszerek (JM) – a dolgozók tréningje, hogy elfogulatlanul fel tudják mérni saját munkájuk hatékonyságát, és fejlesztéseket javasoljanak
  3. Munka kapcsolatok (JR) – supervisorok képzése annak érdekében, hogy az elérendő cél érdekében megfelelően tudjanak kommunikálni az alkalmazottakkal
  4. Programfejlesztés (JP) – munkatársak képzése a termelési problémák kezelésre

A TWI programok összeállítása 4 elvárás mentén történt:

  • a program legyen egyszerű
  • minimális prezentációs idő
  • a program gyakorlati bemutatókra és a “learning by doing” elvre épüljön
  • érvényesüljön a hatványozódó effect: az oktatottak képesek legyenek továbbadni a tudást.

A feladat sikerült, a második világháború végére mintegy 16.500 gyárban, nagyjából 1.7 millió dolgozót képeztek ki a rendszer segítségével. A második világháború végére az USA –nak volt a legerősebb és legnagyobb gyártási bázisa a világon. A TWI célja a termelékenység növelése volt – miután ezt elérték, a további fejlődésre a motiváció csökkent. A háború befejezésével a frontról hazatért férfiak visszamentek a gyárakba, korábbi munkájukhoz – az asszonyok pedig hazamentek a konyhába. A TWI programot az USA kormányzata 1945. szeptember 28.-ával lezárta.

Néhány TWI szakértő továbbvitte a programot, de az USA-ban már nem volt sikeres. Hogy miért nem? Egyrészt, mert a háború után hirtelen kellett váltani a hadiipari termékekről a felhasználói áruk gyártására, amikre a kereslet óriási volt, versenytársak viszont alig voltak. Nem volt égető szükség a termelékenység növelésére és talán azt is gondolták, nincs idő a képzésre.  Másrészt, mert a kormánytámogatás megszűnt és ezzel egyidejűleg a program feletti felügyelet is elveszett: az egyszerűen és hatékonyan működő program ereje alapvetően abban rejlett, hogy az előírt szabályokat szigorúan betartva integrálták azt a vállalatok működésébe. Sok vállalatnál az eredeti – túl egyszerűnek tűnő – programot “továbbfejlesztették” vagy az 5 x 2 órás ütemezést 1 x 10 órás képzéssel váltották ki. A módosításokkal a program hatékonyságát lenullázták, a kudarcok után felhagytak vele.

TWI a nagyvilágban

Külföldön, különösképpen Japánban a program rendkívül sikeres volt a háború utáni időszakban. A TWI alkalmazása meghatározó módon befolyásolta a Toyotát, mely a Toyota Termelési Rendszer szerves részekévé vált.

Napjainkra – hosszú felejtés után – a TWI visszatért nyugatra is, és újbóli alkalmazása bizonyította, hogy alkalmazhatósága és sikere nem kérdéses.

A TWI módszert hazánkban is egyre több vállalat veszi be a lean programjában. A munkaerő piaci helyzet romlásával egyre élesebb a kényszer a munkatársak képzésére, bevonására, megtartására – akár alkalmazzák a lean menedzsment szemléletet, akár nem.

A folytatásban a TWI JI képzési programok módszertanát és tapasztalatait foglaljuk össze!

Váthy Edit –  Leannovation Egyesület, elnök