A lean napjainkban már bátran nevezhető menedzsmentstratégiának, mely az értékteremtésre és folyamatos fejlesztésre összepontosít a veszteségek megszüntetése révén. Amikor a lean szemlélet elveit egy „hagyományos” szervezetben kezdik el alkalmazni, az alapvetően igen széles körű szervezeti változást igényel. A változásmenedzsment azonban természeténél fogva nehéz, mindenki és minden szervezet számára… Ahol ez a folyamat nem tudatosan és tervezetten történik, ott a szervezet szereplői sok esetben nem tudják fenntartani a létrehozott lean gyakorlatokat, a megtanult vagy kialakított új működési módszereket. És jön a mondat, hogy nálunk ez nem tud működni…
Tapasztalatunk szerint a lean mint szervezetfejlesztési beavatkozás a vállalat minden szintjére és szerelőjére hat, hisz szervezeti mintázatokat és a működési kereteket vizsgál és ír újra. Épp ezért a sikeres lean bevezetés tervezett változtatásokkal kezdődik. A lean utazás során a cél azonban egy olyan tanuló szervezet kialakítása, ahol a változás folyamatos és minden szintről indítható. Hogy vezessük ezt folyamatot eredményesen, minél kevesebb „szervezeti sérüléssel”? Mit érdemes a lean bevezetések kapcsán változtatni, újragondolni szervezeti szinten? Decemberben erről a témáról beszélgetünk a Budapest, Debrecen és Kecskemét Lean Coffee fórumokon is.
Mi a lean és mi a szervezetfejlesztés?
Az esték forgatókönyve mindhárom helyszínen hasonlóan zajlott. Rövid ráhangolódásként a résztvevők kis csoportokban dolgoztak és post-it lapokra gyűjtötték gondolataikat. Két kérdés mentén dolgoztak:
1. mit jelent számukra a lean szemlélet szerinti gondolkodás ill.
2. melyek azok a jellemző akadályok amik nehezítik a szervezeti lean transzformációs folyamatokat.
10 percen belül pezsgő szakmai beszélgetés alakult ki, melyek főbb üzeneteit csoportonként kihangosították. A lean definíciója mellett a szervezetfejlesztési beavatkozások klasszikus ismérveit is átbeszéltük: ” A szervezetfejlesztés tervszerű, a szervezet egészére kiterjedő, felülről szervezett törekvés, amely a szervezet hatékonyságának és életképességének növelését célozza a szervezeti folyamatokba való tervszerű beavatkozás útján, magatartástudományi ismeretek felhasználásával.”
Kultúraváltás – nem sprint, maraton
Ezen a ponton megérkeztünk az este témájához és a lean, mint a vállalat egészére ható fejlesztési folyamat szervezeti hatásait beszéltük át. A szakirodalmi adatok alapján a lean transzformációt elkezdő szervezetek csupán 10%-a vagy még kevesebb éri el a célját…. és ez talán hazánkra is igaz. Az okok és miértek átbeszéléséhez górcső alá vettük a lean transzformáció kapcsán oly sokat emlegetett vállalati kultúrát. (mert kultúrája minden szervezetnek van, ha akarjuk, ha nem. A kérdés, van-e figyelmünk rá, hogy tudatosan alakítsuk) Ránéztünk a kultúrát megmutató viselkedésmintákra, az azokat meghatározó értékekre, normákra és a felszín alatt megbúvó, munkatársakban rögzül hiedelmekre, meggyőződésekre. Mert bizony a kultúraváltáskor ezen a szinten kell dolgozni..
A szervezeti struktúrák kapcsán a value stream szervezet vs. hagyományos (silo) működés, a határok / partnerek kezelése, a csapat vs. csoport/egyéni célok, a tanítás vs. számonkérés, a felhatalmazás vs számonkérés pontokon mentünk végig.
Jeffrey K. Liker- Toyota módszer (Toyota Way) című könyvében bemutatott Toyota megközelítés 2 pillére a Folyamatos fejlesztés és az Munkatársak elismerése.
A bal oldalt (folyamatos fejlesztés) erősítő lean eszközökben és technikákban minden csapat nagyon jól felkészült volt. A jobb oldalt (munkatársak elismerése) pallérozó soft skillek területén már lassabban jöttek a válaszok a motiváció, a vállalati kultúra, a sikeres csapat együttműködés vagy egyéb vezetői skillek jól alkalmazható módszereit, modelljeit illetően. Amit biztosan érdemes elvinni Liker-től a sikeres lean traszformáció elősegítése kapcsán, az a könyvében megfogalmazott 14 alapelv 4 szintű modellje. (1) Hosszú távú filozófia – (2) A jó folyamat jó eredményt adnak – (3) Szervezet értékének növelése a munkatársak fejlesztésével – (4) A folyamatos problémamegoldás a szervezeti tanulást építi.
Aktív beszélgetések kerekedtek a vezetők, (mint a lean transzformáció útjelölői) szerepéről és felkészültségéről csakúgy mint a változásmenedzsment, mint az egész folyamatot keretbe foglaló tudatos tevékenység fontosságáról.
Zárásként a Liker által ajánlott 3 kérdését tettük fel a flipchart táblára. (Ha nem vagy biztos benne, hogy a szervezet vezetése mennyire elkötelezett a lean mellett, ezek mindig jól jönnek!) Ha a válasz esetleg (több) NEM, akkor sincs ok csüggedésre – legalább tudod, mire számíthatsz, mi az amit a lean eszközökkel rövid távon kihozhatsz a területből/szervezetből. Bizonyára lesznek szép (rész)eredmények, sikerek, megnyerhetők kollégák is az értékszemlélet mellett. De a maratonhoz más felkészülés kell és az edzők, szponzorok a felsővezetésből kell vezessék a folyamatot!
Lean Coffee meeting
A bemelegítő téma Debrecenben és Kecskeméten is teljes estésre sikerült – amit nem bántunk, mert volt benne energia és hasznos beszélgetések zajlottak! Debrecenben egy különleges helyszínen, hidegtálakkal kényeztetve zártuk az évet, Kecskeméten pedig az ízletes szendvicsek gondoskodtak a jóltartásról:-)
Budapesten a 8. Születésnapot ünnepeltük egy fantasztikusan finom és dekoratív Lean Coffee tortával.
A Kanban Board-ra bőségesen kerültek témák, melyekből a „Lean és HR” kapta a legtöbb szavazatot.
Ezúton is köszönjük közösségünknek az egész éves aktív részvételt! Nagyon inspiráló ennyi érdeklődő, lelkes és tanulni vágyó kollégával kapcsolódni hónapról-hónapra:-)
Váthy Edit – Leannovation Egyesület, elnök