fbpx

Lean, mint szervezetfejlesztés

A lean napjainkban már bátran nevezhető menedzsmentstratégiának, mely az értékteremtésre és folyamatos fejlesztésre összepontosít a veszteségek megszüntetése révén. Amikor a lean szemlélet elveit egy “hagyományos” szervezetben kezdik el alkalmazni, az alapvetően igen széles körű szervezeti változást igényel. A változásmenedzsment azonban természeténél fogva nehéz, mindenki és minden szervezet számára… Ahol ez a folyamat nem tudatosan és tervezetten történik, ott a szervezet szereplői sok esetben nem tudják fenntartani a létrehozott lean gyakorlatokat, a megtanult vagy kialakított új működési módszereket. És jön a mondat, hogy nálunk ez nem tud működni…

Tapasztalatunk szerint a lean mint szervezetfejlesztési beavatkozás a vállalat minden szintjére és szerelőjére hat, hisz szervezeti mintázatokat és a működési kereteket vizsgál és ír újra. Épp ezért a sikeres lean bevezetés tervezett változtatásokkal kezdődik. A lean utazás során a cél azonban egy olyan tanuló szervezet kialakítása, ahol a változás folyamatos és minden szintről indítható. Hogy vezessük ezt folyamatot eredményesen, minél kevesebb “szervezeti sérüléssel”? Mit érdemes a lean bevezetések kapcsán változtatni, újragondolni szervezeti szinten? Decemberben erről a témáról beszélgetünk a Budapest, Debrecen és Kecskemét Lean Coffee fórumokon is.

Mi a lean és mi a szervezetfejlesztés?

Az esték forgatókönyve mindhárom helyszínen hasonlóan zajlott. Rövid ráhangolódásként a résztvevők kis csoportokban dolgoztak és post-it lapokra gyűjtötték gondolataikat. Két kérdés mentén dolgoztak:

1. mit jelent számukra a lean szemlélet szerinti gondolkodás ill.

2. melyek azok a jellemző akadályok amik nehezítik a szervezeti lean transzformációs folyamatokat.

10 percen belül pezsgő szakmai beszélgetés alakult ki, melyek főbb üzeneteit csoportonként kihangosították. A lean definíciója mellett a szervezetfejlesztési beavatkozások klasszikus ismérveit is átbeszéltük: ” A szervezetfejlesztés tervszerű, a szervezet egészére kiterjedő, felülről szervezett törekvés, amely a szervezet hatékonyságának és életképességének növelését célozza a szervezeti folyamatokba való tervszerű beavatkozás útján, magatartástudományi ismeretek felhasználásával.”

Kultúraváltás – nem sprint, maraton

Ezen a ponton megérkeztünk az este témájához és a lean, mint a vállalat egészére ható fejlesztési folyamat szervezeti hatásait beszéltük át. A szakirodalmi adatok alapján a lean transzformációt elkezdő szervezetek csupán  10%-a vagy még kevesebb éri el a célját…. és ez talán hazánkra is igaz. Az okok és miértek átbeszéléséhez górcső alá vettük a lean transzformáció kapcsán oly sokat emlegetett vállalati kultúrát. (mert kultúrája minden szervezetnek van, ha akarjuk, ha nem. A kérdés, van-e figyelmünk rá, hogy tudatosan alakítsuk) Ránéztünk a kultúrát megmutató viselkedésmintákra, az azokat meghatározó értékekre, normákra és a felszín alatt megbúvó, munkatársakban rögzül hiedelmekre, meggyőződésekre. Mert bizony a kultúraváltáskor ezen a szinten kell dolgozni..

A szervezeti struktúrák kapcsán a value stream szervezet vs. hagyományos (silo) működés, a határok / partnerek kezelése, a csapat vs. csoport/egyéni célok, a tanítás vs. számonkérés, a felhatalmazás vs számonkérés pontokon mentünk végig.

Jeffrey K. Liker- Toyota módszer (Toyota Way) című könyvében bemutatott Toyota megközelítés 2 pillére a Folyamatos fejlesztés  és az Munkatársak elismerése.

A bal oldalt (folyamatos fejlesztés) erősítő lean eszközökben és technikákban minden csapat nagyon jól felkészült volt.  A jobb oldalt (munkatársak elismerése)  pallérozó soft skillek területén már lassabban jöttek a  válaszok a motiváció, a vállalati kultúra, a sikeres csapat együttműködés vagy egyéb vezetői skillek jól alkalmazható módszereit, modelljeit illetően.  Amit biztosan érdemes elvinni Liker-től a sikeres lean traszformáció elősegítése kapcsán, az a könyvében megfogalmazott 14 alapelv 4 szintű modellje. (1) Hosszú távú filozófia – (2) A jó folyamat jó eredményt adnak – (3) Szervezet értékének növelése a munkatársak fejlesztésével – (4) A folyamatos problémamegoldás a szervezeti tanulást építi.

Aktív beszélgetések kerekedtek a vezetők, (mint a lean transzformáció útjelölői)  szerepéről és felkészültségéről csakúgy mint a változásmenedzsment, mint az egész folyamatot keretbe foglaló tudatos tevékenység fontosságáról.

Zárásként a Liker által ajánlott  3 kérdését tettük fel a flipchart táblára. (Ha nem vagy biztos benne, hogy a szervezet vezetése mennyire elkötelezett a lean mellett, ezek mindig jól jönnek!) Ha a válasz esetleg (több) NEM, akkor sincs ok csüggedésre –  legalább tudod, mire számíthatsz, mi az amit a lean eszközökkel rövid távon kihozhatsz a területből/szervezetből. Bizonyára lesznek szép (rész)eredmények, sikerek,  megnyerhetők kollégák is az értékszemlélet mellett. De a maratonhoz más felkészülés kell és az edzők, szponzorok a felsővezetésből kell vezessék a folyamatot!

Lean Coffee meeting

A bemelegítő téma Debrecenben és Kecskeméten is teljes estésre sikerült – amit nem bántunk, mert volt  benne energia és hasznos beszélgetések zajlottak! Debrecenben egy különleges helyszínen, hidegtálakkal kényeztetve zártuk az évet, Kecskeméten pedig az ízletes szendvicsek gondoskodtak a jóltartásról:-)

Budapesten a 8. Születésnapot ünnepeltük egy fantasztikusan finom és dekoratív Lean Coffee tortával.

A Kanban Board-ra bőségesen kerültek témák, melyekből a “Lean és HR” kapta a legtöbb szavazatot. 

Ezúton is köszönjük közösségünknek az egész éves aktív részvételt! Nagyon inspiráló ennyi érdeklődő, lelkes és tanulni vágyó kollégával kapcsolódni hónapról-hónapra:-)

Váthy Edit – Leannovation Egyesület, elnök